通过内部故事建立你的品牌

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凯蒂·特劳斯·泰勒:(00:00:04)欢迎来到“不为人知的创新故事”，我们在这里放大由“不为人知的内容”驱动的洞察力、影响力和创新的不为人知的故事。乐动体育足球我是主持人，凯蒂·特劳斯·泰勒。我们今天的嘉宾是斯科特·科斯纳。他目前正在成长创新领袖，一家媒体和活动公司，专注于大型组织的首席创新官，高级研发高管和企业家，他们负责实现变革。他是几本书的作者，包括他最新的《创新经济》，他是《波士顿环球报》的每周专栏作家，几乎从《波士顿环球报》创刊以来，他就撰写关于创新的文章，特别是在波士顿地区。斯科特，非常感谢你今天能来播客。

斯科特Kirsner:(00:00:51)我很感激能来到这里。谢谢。

凯蒂·特劳斯·泰勒:(00:00:54)所以你知道一些关于创新的故事。

斯科特Kirsner:(00:00:58)我一直在....上靠讲故事谋生一开始，很多都是关于创业创新的，因为那是我所向往的。然后在过去的六七年里，在更大更成熟的公司里，围绕着创新、新产品和研发。

凯蒂·特劳斯·泰勒:(00:01:15)是的，我喜欢你关注的多样性和广度。我关注你在《波士顿环球报》的专栏有段时间了。我想你写这个专栏已经有20年了吧?

斯科特Kirsner:(00:01:26)20多年过去了，转眼就过去了。

凯蒂·特劳斯·泰勒:(00:01:32)这是惊人的。但你为《环球报》写了很多文章。我认为，你似乎每隔几天就发表一篇相当可观的文章，很多是关于创业创新的，就像你提到的，企业创新，还有一些我想深入挖掘你从标题中创造叙事钩的能力。在这一点上，我觉得你已经是这方面的大师了。你能告诉我们你是如何为这个专栏获得灵感的吗?你是如何试图以一种吸引人们的方式来构建这些故事，并帮助促进围绕创新的能量和对话的?

斯科特Kirsner:(00:02:13)这是个好问题。我的意思是，钩子和开始，我觉得总是最具挑战性的事情，对吧?任何时候你要创建一个故事板或写点什么，一篇博客文章或一篇文章。所以我总是在想，在我见过人、接受过采访或者参观过一些地方之后，我总是试着和人们谈谈我的所见所闻和想法，嗯，他们真正感兴趣的是什么，我从来没有想过要成为一名科学作家或技术作家，因为我不是那么优秀，也不是那么注重细节。所以我觉得，我觉得我学到的是我的强项是如果你在后院烧烤的时候向别人解释这一点当我们在后院烧烤的时候，是哪一部分真正吸引了他们?我倾向于从这个开始，用它作为一个钩子。而且，你知道，经常去一些地方，看看事情的发生确实是有帮助的。

凯蒂·特劳斯·泰勒:(00:03:24)是的。有趣的是，我们从两个不同的角度来看待这个问题，因为我是科学和技术作家，我喜欢……我喜欢我们已经在真正的技术内容和更多的新闻内容之间达成了并列。我认为即使是非常好的技术写作也应该这样做，如果你不能像在烧烤时那样解释它。我喜欢这个比喻。你知道，即使是高技术性的信息也会让人困惑，如果你不去追求强烈的吸引力，追求相关性。

斯科特Kirsner:(00:04:03)是的，我想到了我最喜欢的一个故事之一，因为它可能是一个科学写作的故事，也可能是一个创新的故事，是我写的一篇关于剑桥生物技术集群在马萨诸塞州的创建的文章，它的名字是，剑桥如何成为生命科学之都。我觉得有那么一个时刻我记得是在1975或1976年在剑桥掀起了一场辩论关于是否应该允许使用重组DNA技术进行科学实验?有很多人担心这些被操纵的DNA链实验室里的老鼠会跑出来携带病毒或者实验室会创造出弗兰肯斯坦怪物。所以剑桥的很多人都被哈佛和麻省理工想要用重组DNA做实验吓坏了。有一个周末，我想《哈佛深红报》写过这个，在肯德尔广场有一个信息集市或信息表格。有赞成和反对的两张桌子，我想，学生们坐在这两张桌子上，你知道，“是的，我们应该被允许在我们的大学里做这些实验”或者，“不，我们不要做实验。”也许我们可以在新墨西哥州的沙漠里做，就像我们开发原子弹技术一样，真的远离人类。”对我来说，那就像是76年夏天的那一刻。波士顿人都知道这个地方。你可以想象学生们在这场辩论中非常投入和活跃。 And I was able to catch up with one of the students who manned the “con” table, who was against the experiments happening in Cambridge. And lo and behold, he lives in California and he’s a biotech entrepreneur now.

凯蒂·特劳斯·泰勒:(00:06:04)他说的那段旅程有多有趣，他的心态是如何随着时间而改变的?

斯科特Kirsner:(00:06:10)是的，他说了。你知道，他对辩论的动态很感兴趣并提出了这样的问题，这些实验可能会出什么问题，我们应该在哪里做?但是，这就像你总是在寻找一个吸引人的方式来开始故事，让人们可以插入并以某种方式与它联系起来:有一个他们知道的地方，或者有一个紧张和辩论正在发生。还有这个人，他叫斯科特·撒切尔。他给了我一个完美的结局，因为他现在作为一家生物科技初创公司的代表来到剑桥，寻求风险投资。所以让我以这样一种方式来结束这个故事，嘿，现在这里基本上已经成为了世界生命科学之都。甚至那些不确定我们是否应该在剑桥做这项研究的人现在也来这里试图筹集资金。

凯蒂·特劳斯·泰勒:(00:06:59)所以说到创新生态系统，这个故事实际上是关于一个地区的战斗口号，一个围绕创新的地区身份。一些地区已经完善了围绕创新的区域叙事的艺术和科学。波士顿，当然还有新英格兰，围绕生物技术和生物医学就是其中之一。你有没有注意到其他类型的区域创新叙事或战略，生态系统用来制定并真正帮助每个人，你知道，朝着一个共同的愿景一起创新?

斯科特Kirsner:(00:07:42)好吧，我认为两个硅谷，显然，自从贸易行业记者，我想在60年代创造了“硅谷”这个词，因为他注意到那里有很多芯片制造商在发展。我认为硅谷在过去的五六十年间主导了这个话题。但在2021年，由于我们都生活在这个疯狂的时代，我认为奥斯汀和我的家乡迈阿密做了一项非常有趣的工作，利用了硅谷生态系统因COVID而可能出现的暂时内爆。有很多关于德州的故事。埃隆·马斯克搬到了德克萨斯州，来到迈阿密。所有这些加密投资者都搬到了迈阿密。这两个地方的天气都很好。你知道，那里的政治和硅谷的政治是不同的，我在2005年、2006年、2007年住在那里，当时科技巨头们开始在旧金山市开拓殖民地，从帕洛阿尔托郊区、山景城和库比蒂诺搬到这座城市。关于它如何改变了城市的房地产价格，如何取代了长期居民，引发了许多争论。我们想让这些巨大的谷歌巴士在早上7点停在我们的人行道上，等着把人们送到基因泰克还是谷歌? So I definitely think the narrative right now, at least in the US, I haven’t had a chance to travel overseas for fourteen, fifteen months now. The narrative is really around Austin and Miami as I see it.

凯蒂·特劳斯·泰勒:(00:09:27)哦，有意思，实际上我在想，在我提出这个问题的时候，这次有多少……几乎有一种地区性的消解，比如，我们会看到创新生态系统比大流行之前更少地基于地方吗?我特别从我的创业公司了解到，我们的总部设在辛辛那提，非常感谢能成为创业公司Cincy生态系统的一部分。我在辛辛那提出生长大。然而，创新和创业公司的发展并不一定在这个城市的雷达上，因为我在那里长大，一旦我完成了研究生学业，它就突然成为了一个非常受支持的，蓬勃发展的创业空间。不管怎样，这也是一个有趣的想法，也许考虑到大流行，考虑到每个人都在虚拟工作，我想我们永远不会失去我们的地方感。但我想知道新的生态系统是否会出现。

斯科特Kirsner:(00:10:33)是啊，去年我想了很多关于。所以我们会说，如果你可以雇佣世界上任何地方的人，并与之合作，可能会受到时区的限制，如果你在美国东海岸，就很难与新西兰或新加坡的人合作，如果你只是从安排实时对话的角度来看，但你可以得到真正的分布式生态系统，然后说，为什么辛辛那提、波士顿、纽约和洛杉矶需要一个营销创业生态系统?这不就是一个全球生态系统吗?我确实认为其中一些正在发生，但我也觉得会有一个非常强劲的反弹。在整个疫情期间，我看到一些初创公司迫切地想让他们的员工在同一个房间里围坐在白板前，面对面地聚在一起。创业公司喜欢这种合作的活力我只是认为，你知道，Zoom有它的优势，壁画、Murro和所有这些伟大的合作工具，所有这些伟大的合作工具在某些方面都很棒，但我不认为它们能捕捉到一屋子真正聪明的人相互碰撞想法，有时打断彼此的能量。有时候内向的人很难插话。我认为这是有缺点的，但我认识的每个企业家或大多数企业家，有一部分人都在打赌，“嘿，未来是分布式的。我们不关心办公室。”我和一些人聊天，他们在大流行期间围着白板在自家车道上开会，或者在……

凯蒂·特劳斯·泰勒:(00:12:11)哦，天哪，是的。

斯科特Kirsner:(00:12:12)你知道，他们在后院设置了小休息区来安全地与客户会面。就我们人类是社会性的，我认为我们评估想法和改进想法的很多方式往往是在亲密接触中发生的。

凯蒂·特劳斯·泰勒:(00:12:29)是的，我同意。我不认为我的创业公司能有今天，如果没有这些创业中心，在我的城市里产生的实体中心。让我们来谈谈创新领袖，它的创立和使命。我很想知道，很明显，你们是一个非常重视讲故事的组织。那么，当你发现它时，当你与人共同创立“创新领袖”时，你是如何看待它作为一种需求的?你看到行业是如何回应的?

斯科特Kirsner:(00:13:03)嗯，我的意思是，这个故事的起源是基于我职业生涯的早期，我是一名记者，报道了很多快速发展的颠覆性创业公司。我的意思是，在亚马逊成立初期，我为《快公司》(Fast Company)撰稿，采访杰夫·贝佐斯(Jeff Bezos)。我当时在写一本现已停刊的纸质杂志《达尔文》。我想我采访里德·哈斯廷斯时是在为达尔文写文章，那是在Netflix成立的头几年，当时他们还在邮寄dvd。所以如果你愿意，我们可以谈谈这些人以及他们讲故事的技巧。但在过去的25年里，实际上，自从90年代末互联网繁荣以来，很多人都在谈论那些正在改变世界的初创公司。我认为有一点被忽视了:有很多公司有五千、一万、五万员工。比如辛辛那提的宝洁，宝洁，西雅图的星巴克，还有马里兰州贝塞斯达的万豪，还有南加州的迪士尼。有很多真正的大公司在做新东西，他们一直在思考客户下一步想要什么，技术会走向哪里?但没有人讲这些故事。 Like every once in a while, maybe The Wall Street Journal would do a story about, you know, whatever it was, John Deere developing more automated tractors or the Economist would do a story or, you know, The New York Times would do a story, but it was very hit and miss, and sometimes they were looking for just stories of failure. Sometimes it felt like a press release where they were just touting Coca-Cola has this product called New Coke, and the world is excited about it. And we wanted to just tell those stories really consistently about the challenges of making new stuff happen inside these big companies and how you overcome them and how you build coalitions internally to really change the way these companies work and the way it feels to work inside them.

凯蒂·特劳斯·泰勒:(00:15:10)我太喜欢了。有趣的是，对内部创业精神的关注以及对品牌创新的关注，尤其是在当今消费者如何看待品牌方面。来自消费者的压力越来越大，你知道，谁会接受并更有可能忠于他们认为具有创新精神的品牌。然而在10年或15年前，都是关于精益创业以及在这一点上如何通过内部创业精神和内部文化的许多不同的变化来尝试在大型企业中采用初创企业的最佳属性。

斯科特Kirsner:(00:15:59)嗯嗯。我的意思是，我确实认为讲故事的有趣之处在于。一旦某人在人们的脑海中拥有了一个特定的故事，第二个玩家就很难出现并拥有同样的故事。正确的。

凯蒂·特劳斯·泰勒:(00:16:19)是的。

斯科特Kirsner:(00:16:19)当Dollar Shave Club出现并真正挑战宝洁和他们的吉列业务时，他们说，你知道吗，剃须刀不需要这么贵，我们会把它们装在盒子里送到你家里。当我去我在波士顿的药店时，剃须刀往往是锁起来的。要在三分钟内买到一把剃须刀是非常困难的。你经常需要找一个员工。所以，你知道，Dollar Shave Club创造了这个故事:我们可以让它变得有趣。我们的营销会很有趣。这将是对话式的。产品会更便宜。它会和你知道的品牌一样好。对于宝洁公司和该领域的其他公司来说，想要加入竞争并讲述这样的故事是非常困难的，哦，是的，我们也可以推出订阅服务。 And we can also make this more convenient because Dollar Shave Club, which was acquired by Unilever back in 2016, they already owned that story.

凯蒂·特劳斯·泰勒:(00:17:16)是的,没错。这实际上也让我想起了我们听到的许多关于虚假信息的斗争。这是一个完全不同的话题，但在某种意义上是相似的，不管是谁说了这条信息，还是谁先讲了这个故事，其他人都必须围绕它采取反应性的沟通策略。要改变那些接触过原始信息的人的想法要难得多，即使它是错误的或不准确的。这很有趣。

斯科特Kirsner:(00:17:51)这是真的。是的。这是真的。

凯蒂·特劳斯·泰勒:(00:17:52)是的，但话虽如此，还是回到颠覆性创新。所以说到大公司真的有很多，很多对他们不利的因素，当涉及到采用创业公司的动力，并赢得公众的认可时。我认为很有趣的是，现在有大量的营销重点试图接触消费者，并为品牌设定创新基调。然而，你知道，有一种转变，就像营销倾向于更关注功能和体验。现在我们看到的不仅仅是经验，而是成为一家创新公司的一员的经验。我认为公司现在也面临着来自透明的压力，要变得更加透明，这现在也需要成为品牌创新叙事的核心部分，即使我们很大，我们也会以道德的方式做事，我们会分享我们的来源和所有这些。从消费者的角度来看，这是一个品牌创新的另一个标志。

斯科特Kirsner:(00:19:03)是的，我认为这是真的，我经常想到的另一件事是，公司没有意识到他们仍然在招聘新人，无论是实习生还是高级管理人员，都是基于他们的品牌和对品牌的看法。你的公司给人的印象有多敏捷、前沿和创新。正确的。所以我觉得像谷歌这样的公司，像Airbnb这样的公司，像Automatic这样的公司，还有WordPress这个博客平台的公司都很擅长讲述这个故事，嘿，我们将给你灵活工作时间的能力，选择任何你想工作的办公室，从一个团队换到另一个团队。我们会在谷歌给你们一些时间，整个20%的时间政策来研究你们自己的想法和开发你们自己的项目。如果你看看财富500强中的前10家公司很难吸引到最优秀的人才，因为他们的品牌，他们的就业品牌仍然是:你要参加很多会议。这就是你在层级中的位置。这是我们要付给你的。你的头衔是这样的。这就是管理你的人。我们只是想让你做这个特定的工作。 Don’t rock the boat, but we’ll let you… we’ll let you know when it’s time to promote you to the next job.

凯蒂·特劳斯·泰勒:(00:20:36)正确的。正确的。我们的团队通过沃顿商学院发现了一个很棒的技巧，叫做品牌创新叙事技巧。我会把它链接到节目笔记中。但从本质上讲，这就像一个五步流程，企业可以根据员工对公司创新能力的看法来衡量公司的创新能力。所以你从询问，调查，采访，与员工交谈开始，让他们对公司的创新程度进行排名和分享。然后你也会和行政领导交谈，你会在他们的回答中听到肯定增长和否定增长的言论。这样你就能很好地了解这家公司是否有很强的创新能力。在这个组织中工作的人是否采纳了它，相信它?他们是从领导人那里听到的，他们真的相信并且肯定增长，还是他们实际上说他们相信创新，但他们的言论实际上更多的是否认增长? So I’ll link that because we just discovered it’s a really good tool. If you’re in a situation where you’re noticing that, that there’s a disconnect between where you want your brand to be perceived and where you may actually, but what the culture might actually be expressing.

斯科特Kirsner:(00:22:00)是的，你知道，这很有趣，我没有听说过那种分析它的特殊方法，所以我要在聊天中或在节目笔记中查看链接，抱歉。但是，你知道，我想有一件事我们肯定听说过，当公司认真对待时，他们会收集纵向数据，关于在这里工作的感觉?很多公司都想远离“创新”这个词。你可以简单地说，你觉得你的想法有价值吗?是否有一种方法可以让你表达你的想法，建立你的想法原型，并推动它们向前发展?我确实认为，很多公司，你知道，他们经常提到创新这个词，首席执行官也会在收益电话会议和采访中提到这个词。但他们真的在衡量在这里工作的感觉吗?人们认为他们的想法有价值吗?我们是否有一些系统和流程可以让你以合作的方式开发想法?关于这个文化问题，最困难的是，每个公司都将拥有更多聪明的人和更多的想法，而不是他们真正能带到市场上的。所以你会发展出一种非常周到和敏感的方式来说，“凯蒂，这个想法很好，我们在客户那里测试过了，让我们看看数据。看起来，你知道，这个想法的市场潜力并不是我们想要的。所以我们希望你们能回来。我们希望你能再想出一个好点子。”但这是一种风险资本家一个月做一千次的事情，他们说这个想法很好，但我们不想把钱投在它上面。我认为公司需要找到一种方法，在不打击员工积极性的情况下做到这一点。

凯蒂·特劳斯·泰勒:(00:23:49)这个观点很好。是的，因为当你的期望和你赖以发展的事情是看到一个想法成为现实，但知道必须做出真正艰难的决定时，这是非常令人沮丧的。预算是有限的不同组织和不同行业对风险的容忍度也是不同的。这是一个很好的观点。所以我也很喜欢你的观点，斯科特，从风险资本家和投资者那里真的可以学到一些东西，他们在这些决定的起起伏伏中进行决策。这可能是有帮助的，不仅对组织的领导者，而且对分享想法的人来说，知道，嘿，我们要把这部分工作像创业一样对待。我们会像你说的那样，保持敏捷和灵活，并明白我们在这里是为了提出伟大的想法。但这并不意味着我们总是我们不能总是投资于他们，但我们投资于你们，因为你们在这里与我们分享这些想法。

斯科特Kirsner:(00:24:52)是的。我的意思是，我认为这里的一个关键测试是，你是在使用创业世界的语言和隐喻还是你真的像创业公司和风险投资家那样对待事物?你知道，我听到很多公司使用这样的语言，“嗯，你知道，当我们为新想法提供资金时，我们有一种类似风投的方法。”他们的意思是，一个由公司高层领导组成的委员会将聚集在一起，他们将听取斯科特和凯蒂的想法，他们通常会给它一个大拇指。风险投资的一个问题是，如果你被一家公司否决了，你还可以去找成千上万家其他公司。在公司里，这通常不是真的。在一家大公司里，能够资助一个想法的人是非常有限的。这是一个我认为值得思考的区别。另一个不同之处在于:风投公司知道在一个特定的季度他们应该向初创公司投入多少资金?所以他们有一定比例的时间应该说是的。 And I think a lot of big companies don’t have that same ratio of, you know, do we know how much money we’re trying to put into new ideas this quarter? And what does that mean in terms of the number of ideas we should green light, you know. “No” is a word that people hear all the time in big companies. But how many times are they hearing “yes?” It’s a really important ratio to think about.

凯蒂·特劳斯·泰勒:(00:26:24)是的,当然。并为此建立问责制度。我听说过的一种策略是专门为此预留资金，这样你就不会不断地试图从其他预算中抽出资金来捍卫和支持新的创新想法。

斯科特Kirsner:(00:26:46)是的，我的意思是，这些年来我们做了很多关于创新预算的研究。而且，你知道，你想要一种混合的，像，持续的资金，但你也需要一种方法来获得临时资金，如果一些事情真的很好。你可以在创业的世界里看到这一点。如果一家初创公司开始受到关注，他们意识到，天哪，如果我们现在再投入100万美元用于营销或招聘，这将在很大程度上帮助我们。在许多公司中，你看到了市场吸引力的迹象，我们正在做客户喜欢的事情，但随后你不得不等待下一个年度预算周期说，“我们需要更多的钱来做这个。”因此，如果你真的想变得灵活，真的想帮助公司在有效的事情上加倍投入，你就不能仅仅依靠年度预算周期。

凯蒂·特劳斯·泰勒:(00:27:40)是的，说得好。说到资源配置，你在企业内部看到或听到过关于创新的故事吗?在你曾经工作过、为之奋斗过或写过文章的一些公司中，你看到了什么样的资源或支持系统?

斯科特Kirsner:(00:28:02)我很高兴你问了这个问题，因为，你知道，我们从曾经的企业创新者那里听到的最多的一句话就是:“我们做得还不够。我们没有做足够的内部故事叙述。这也是这项计划被叫停的原因之一。”你知道，回想起来，我有过不止一次这样的对话，我们应该做得更多，不一定是外部的故事讲述和新闻发布会，而是内部的解释，比如这个项目为什么存在，我们想通过这个项目接触到谁，你如何参与进来，讲述成功的故事。所以这通常是事后才想到的。开发新产品、测试新兴技术、将新产品推向市场的工作真的需要花费大量的时间和精力。讲故事有时是人们想到的最后一件事，他们在团队中并没有真正负责讲故事的角色。

凯蒂·特劳斯·泰勒:(00:29:13)然而，这听起来似乎是失败叙事的一个常见部分，就像“为什么这个没有成功?”好吧，因为它没有获得足够的内部冠军或吸引力或意识，讲故事真的可以在解决方案中发挥作用，或者可能会导致不同的结果。

斯科特Kirsner:(00:29:34)嗯,是的。我们已经写过了，我们收集了一些公司做得好的例子。你知道的,有一些公司创作漫画书的例子，以此来讲述他们认为自己的行业将走向何方。几年前，劳氏的家装公司就这样做了。我不知道你有没有看到这些。

凯蒂·特劳斯·泰勒:(00:29:54)我做了!我喜欢劳氏，是的，我想你可以去，是劳氏创新实验室还是劳氏风险实验室?就像这样。但是你可以看到这些科幻漫画直观地展示了他们对未来商店和家居装修购物的看法。这真的很酷。

斯科特Kirsner:(00:30:12)是的，他们这样做确实是一种与高层领导沟通的冒险方式。这就是为什么我们要进行所有这些实验，把机器人放在商店里，或者思考如何在我们的商店里使用3d打印。我遇到一个来自柏克德公司的人，一个大型建筑和工程公司，他给我看了一本精装书，他们把这本书放在一起，就像一本咖啡桌上的书，他们把很多关于他们在新技术领域所做的试点测试放在一起。我很惊讶，因为....

凯蒂·特劳斯·泰勒:(00:30:49)这是辉煌的。

斯科特Kirsner:(00:30:50)是啊，这只是一种展示的方式嘿，这是我们团队一直在做的事情。这根本不是一篇营销文章。我想Bechtel也在漫画书方面做了一些工作。我们也见过其他公司，你知道，可以是任何东西。它可以是想成为创新网络一部分的人每月一次的会议。你可以在Zoom或微软团队或任何你使用的视频平台上做。我们也看到有人通过视频采访展示内部创新者。但我确实认为讲故事必须……必须成为这些计划的一部分，因为总是会有问题。即使是在非常成功的公司，也总会有这样一个时刻，事情变得紧张，股票有几个月的下滑，或者你有全球性的流行病，损害你的财务业绩。 And how much do people understand what you’ve been accomplishing with your group? And do they really have a grasp… Could the senior leaders tell a concrete story about, like, “oh, that innovation group that Katie runs, they’ve done A, B, and C over the last year and let’s not defund them or let’s not lay off half of their people.”

凯蒂·特劳斯·泰勒:(00:32:08)是的,没错。帮助那些试图为他们的组织做出预算决策和方向决策的领导者创建令人难忘的、精辟的故事情节。我喜欢咖啡桌书的例子。我从来没有听说过那种特别的媒体以这种方式讲述创新故事。但这很聪明，对吧?所以，在ppt之外思考，当然也要尝试创新，思考，我也认为，甚至，这是一个很好的提醒，去观察和注意在日常生活中什么类型的内容和什么故事情节能引起你的共鸣。是什么时刻吸引了你的眼球就像那本咖啡桌上的书让组织内部的利益相关者说，“哦，把这个带回家，放在你的咖啡桌上，周日早上，他们会做什么?快翻过去!”太迷人了，太精彩了。而不是，你知道，在下午两点午餐后，你筋疲力尽，你已经做了20个其他的决定，再坐着看10分钟的ppt。 So I like that.

斯科特Kirsner:(00:33:12)我确实认为，在大多数公司，大多数大公司，典型的沟通模式真的很无聊，人们觉得他们收到了一大堆应该阅读的电子邮件和pdf文件，还应该在互联网上浏览幻灯片和文章。因此，我们经常对企业创新者说，“你在吸引人们、讲故事、帮助他们理解你在做什么方面越有创意，就越好，因为你只是想从人力资源部发出的所有其他无聊的东西中脱颖而出。”而且，你知道，我们的团队派你去。”我不知道你们是否听说过有公司开发桌面游戏，但这是我听过的另一个例子，为员工设计一款棋盘游戏。

凯蒂·特劳斯·泰勒:(00:33:55)很神奇的。绝对惊人。哇，太棒了。我知道我们的时间就要结束了。斯科特，这次谈话真让人振奋，我很感激。对于正在聆听的创新领导者、经理和团队成员，你还有什么其他的建议吗?

斯科特Kirsner:(00:34:13)嗯，我的意思是，有很多你知道的，我认为你的播客，它收集了很多关于这些问题的建议。我想，你知道，我想说的一件事是:重复是很重要的，你知道，和人们谈论我们为什么要投资创新的长期愿景?我们希望这家公司发展到什么程度?我们希望如何改变未来:你必须重复，人们必须通过很多不同的沟通渠道，从很多不同的来源听到它，在大公司里。有很多不同的信息，有时感觉就像有一个“本月战略”，人们只是等待这个“本月战略”或“本月信息”通过他们，而不是真正地投入其中。所以我认为，当谈到关于创新的故事，那些有效的短语时，我在想Katrina Lake在Stitch Fix公司工作了很长一段时间，你知道，她谈到了关于个性化的热情，让每个人都觉得他们有一个私人采购员，当他们访问Stitch Fix网站时，当他们在邮件中收到Stitch Fix盒子时。我想到了另一位企业家，他创办了一家非常伟大的公司。来自iRobot公司的Helen Grainer几乎每次我采访她的时候，她都会一遍又一遍地谈论让机器人去做人们不想做的枯燥、肮脏和危险的工作。所以找到那些像“无聊、肮脏和危险”这样的流行语来解释，这就是我们存在的原因。这就是我们试图达到的目标，并在许多不同的沟通渠道中重复这些目标。这很重要。我想这是我想要传达的一个信息。

凯蒂·特劳斯·泰勒:(00:36:02)你知道，我为这个播客做了近100集的采访，从来没有人提到过重复的重要性。我很高兴你提起来了。对很多人来说，这种重复真的很不舒服，感觉很奇怪。这几乎让人觉得这是反创新的，因为你觉得你需要一直想着下一件事。然而，这是有效领导的关键。所以我永远不会忘记，我遇到了一个非常著名的创新主题演讲者，有一天我看了他的主题演讲，有一天我让他上播客，还有一天我和他一起喝咖啡。我看了他第二天对现场观众做的另一个主题演讲。在这四个场景中，同样的故事我听了20遍，但它真的很有效。我现在可以重复所有这些故事，我非常清楚他来自哪里，以及他对创新的愿景意味着什么。我很乐意为这样的人工作，他头脑清晰，可以随时分享。 And again, that feels so uncomfortable to us individually and perhaps as leaders. But it really is effective. It’s so important. I’m glad you brought it up.

斯科特Kirsner:(00:37:20)如果你想想各种各样的社会变革运动，你真的需要这种重复来让改变在几年的时间里发生。我想你提到了人们会分心的事情，你知道，你会看你的社交媒体动态，你会看Spotify上的推荐播客，那里有这么多东西，你会觉得，哦，我们每周都要有新消息或新东西。但是,是的,我确实认为重复是一种制胜策略，从不同的角度传达相同的信息，直到人们真正理解，他们会说，“哦，我知道这家公司代表什么”或“我知道这家公司内部的这个团队代表什么，以及他们存在的原因”。所以我很高兴，我很高兴在你的播客中，重复的信息没有成为多余的信息。

凯蒂·特劳斯·泰勒:(00:38:08)它没有，但它现在应该向前推进。斯科特，真是太高兴了。谢谢你今天抽出时间来接受我们的采访。

斯科特Kirsner:(00:38:16)我真的玩得很开心。谢谢你邀请我。

凯蒂·特劳斯·泰勒:(00:38:18)你可以在领英、推特、脸书、Instagram上找到斯科特·科斯纳，你也可以关注@ innlead。访问innovationleader.com。看看斯科特在《波士顿环球报》上发表的令人难以置信的文章。我都等不及下次和你聊天了。

斯科特Kirsner:(00:38:35)谢谢你,凯蒂。

凯蒂·特劳斯·泰勒:(00:38:38)感谢收听本周的节目。一定要在社交媒体上关注我们，加入我们的对话。你可以找到我们@untoldcontent。